一、三、四个项目的公司以做好业务线的管理为主，比如成本、销售、计划这些可以提升的点。从成本策划、到目标成本、到合约规划、到采购、到变更管理。早期来说很难做到项目策划，甚至产品策划。拿成本来说，先做出目标成本，培养整体视角，落地则可能落到合同管理，比如总包合同怎么管，材料采购怎么管理，发展早期的公司主要做些基础的管理，对某些难点问题做些突破。
二、计划管理有100多项，很难管理。结合企业现阶段的难点，不关注体系搭建，而是基于问题往上去找业务提升点，围绕业务提升点找策略，如此构建柱子，屋顶和基础可以暂时不考虑，更多是能力提升的比较多一些。很多公司成本管理中，变更和结算是当下难点。变更可能是一个项目做完之后半年实践才能统计出来，这时候可能就要建立“月清季结”的策略。要提出一个比较清晰的目标，完了做行动策略。这是业务能力方面。
三、在人才的激励方面，中小企业人力有限，要进行锁定。组织管控架构，会“因人设岗”，分管的范围都是有差异的。比如，成本可能放在财务下、工程下，或是独立的。岗位如何设置完全取决于最骨干的人才在哪里，再决定构架。人才体系不健全的情况下，激励的规则就更重要，所以结合你们提升的点，激励措施要出台。通过激励吸引人去做，同时把平台搭建起来，让人才发挥能力，在职能线上打通。
四、在开发三五个项目的公司中，一把手的作用更重要，会管到运营层面。董事长、总经理要分管到业务方面的时候，既要管又要控。某家企业有3个项目，总经理会关注地下室，对地下室的研发作为提升点进行管理。首先，找规模相近、管理有特色的项目学习，包括去看楼盘，反向去学习管理，提升管理能力。然后，裁剪、缩小管理提升范围，不追求面上、框架的，而是要提升点上的来提升管理体系。不建议做体系搭建的花架子，因为人不够，难以落地。整套体系去搬标杆的，运营效率出不来。
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